Sirius-leder vil skærpe erhvervslivets mentale parathed

Forventningsafstemning, samarbejde, ærlig feedback og restitution er ifølge tidligere Sirius-leder og militærpsykolog afgørende, hvis mennesker og organisationer skal holde til pres over tid

Der kan synes langt fra Grønlands isklædte sletter til bestyrelseslokalernes bonede gulve, men ifølge tidligere leder for Slædepatruljen Sirius og militærpsykolog i Forsvaret Anders Kjærgaard er der mange områder, hvor erhvervsledere med mod på succes og overlevelse med fordel kan lade sig inspirere. Da han 30. april gæstede Fynsk Erhverv, var hans pointe grundlæggende enkel: Mental parathed handler ikke om hård facade, men om at gøre mennesker og organisationer i stand til at fungere, lære og præstere, når presset stiger.

For Anders Kjærgaard begynder det med en række helt centrale punkter, som han mener går igen, uanset om man arbejder i Arktis eller i en virksomhed, hvor beslutninger, relationer og leverancer skal hænge sammen over tid.

“Der er helt grundlæggende fire parametre, som skal være på plads, når en Sirius-gruppe skal fungere godt under pres. For det første skal man have evnen til at lære, og gerne hurtigt. For det andet skal man kunne omsætte instruktion til handling, så ting ikke bare bliver forstået i teorien, men også udført i praksis. For det tredje skal man kunne samarbejde, for i pressede miljøer er man dybt afhængig af hinanden. Og for det fjerde skal man have viljen til at overleve, forstået som evnen til at holde fast i gejst, retning og en positiv attitude, selv når det begynder at blive svært. I vores miljø er det meget tydeligt, men jeg tror sådan set, at man kan se præcis de samme mekanismer i et kontormiljø,” siger Anders Kjærgaard.

Netop derfor mener han heller ikke, at erfaringerne fra Sirius først og fremmest handler om det spektakulære. De handler om forberedelse, om at kende sin opgave og om at få forventningerne afstemt, før arbejdet for alvor går i gang.

“Der er mange erfaringer, man kan trække på, men noget af det vigtigste for mig er, at man er godt forberedt til sine opgaver, og det gælder også, når man skal løse dem sammen med andre. Alt det med forventningsafstemning betyder virkelig meget. Hvem gør hvad. Hvad forventer vi af hinanden. Hvor ligger ansvaret. Det kan lyde banalt, men det er ofte dér, fundamentet bliver lagt, og hvis det ikke er på plads, så bliver det meget sværere, når tempoet stiger,” siger Anders Kjærgaard.

Han arbejder selv med fire faser i en opgave, og den første er altid forberedelsen. Den fase bliver ifølge ham ofte undervurderet, fordi mange organisationer har så travlt med at komme i gang, at de ikke får skabt den klarhed, der skal bære opgaven senere.

“Forberedelsen er essentiel. Den kan selvfølgelig se forskellig ud alt efter, hvad det er for en opgave, men pointen er, at man skal bruge tid på den. Man skal sætte sig ordentligt ind i opgaven og få styr på, hvad det egentlig er, man skal lykkes med. Det er ikke spildtid. Det er en del af selve præstationen,” siger Anders Kjærgaard.

Når opgaven først er i gang, ændrer kravene sig. Her er det ikke længere nok at holde sig til planen, hvis virkeligheden bevæger sig i en anden retning. Man skal kunne justere undervejs uden at miste fokus på det vigtigste.

“Når man står midt i opgaven, handler det meget om at være bevidst om, hvordan det faktisk går. Nogle opgaver varer få timer, andre strækker sig over måneder, men i begge tilfælde skal man hele tiden kunne spørge sig selv: Hvad er vigtigst lige nu, hvis vi skal løse det her godt? Det kræver, at man er fleksibel i momentet og ikke bliver så forelsket i sin oprindelige plan, at man overser det, der sker lige foran en,” siger Anders Kjærgaard.

Det er også her, hans begreb om psykologisk fleksibilitet bliver centralt. For ham er det ikke et smart modeord, men en nødvendig egenskab, hvis mennesker skal kunne navigere fornuftigt i modgang og usikkerhed.

“Nøgleordet er psykologisk fleksibilitet. Man kan lave nok så mange planer, men planen holder til første møde med fjenden, som man siger. Du skal forvente, at der kommer modstand, afvigelser og ting, du ikke havde set. Derfor er det afgørende, at du kan bevæge dig i det, der opstår, uden at gå i stykker eller miste retning. Det er i høj grad dét, mental parathed handler om,” siger Anders Kjærgaard.

Han kobler det direkte til sin forståelse af, hvad det vil sige at være operativt parat, og den forståelse rækker langt ud over det enkelte individ. Hvis en organisation skal fungere under pres, skal både menneskerne og fællesskabet være klar.

“Mental parathed kan defineres på mange måder, men for mig handler det om, at både den enkelte og organisationen har en kapacitet, der kan sættes i spil til at løse den opgave, man står overfor. Det er ikke kun et spørgsmål om at være stærk som individ. Det handler også om, hvorvidt man som team er afstemt, om man har styr på sit bagland, og om man faktisk er rustet fysisk, mentalt og socialt til det, der venter,” siger Anders Kjærgaard.

Når han taler om pres, er det samtidig værd at hæfte sig ved, hvad han ser som den største belastning. Det er ikke nødvendigvis kulde, mørke eller fysisk ubehag. Ofte er det samarbejdet, der sætter de hårdeste spor, når mennesker er tæt sammen længe og ikke kan trække sig fra hinanden.

“Mange gange er det intense samarbejde faktisk den største mentale påvirkning i sådan nogle miljøer. Hvis du er fire personer, der er meget tæt på hinanden i lang tid, så er der ikke noget privatliv, og du kan ikke gemme dig. Det betyder, at evnen til at regulere sig selv bliver ultra relevant. Du bliver nødt til at kunne mærke, hvad der sker i dig selv, og hvordan din adfærd påvirker andre. Det gælder i vores verden, men det gælder sådan set også på en arbejdsplads, hvor man sidder tæt sammen omkring en opgave i lang tid,” siger Anders Kjærgaard.

Af samme grund ser han heller ikke konflikter som noget usædvanligt eller som et tegn på, at et team er svagt. Konflikter opstår også mellem dygtige mennesker, og derfor er det vigtigere at kunne håndtere dem end at forestille sig, at de kan undgås.

“Selvom vi sender meget dygtige folk afsted, så opstår der konflikter, fordi miljøet påvirker mennesker. Det kan skubbe ens egen adfærd i en uhensigtsmæssig retning, og derfor er det vigtigt at være opmærksom på det, mens det sker. Noget af det bedste, man kan gøre undervejs, er faktisk at anerkende hinandens indsats oprigtigt. Det guldkort, man sætter ind med ærlig anerkendelse, gør det meget lettere senere at give den feedback, som også er nødvendig,” siger Anders Kjærgaard.

Han peger samtidig på, at de største problemer ofte vokser ud af det, der aldrig bliver sagt højt. Derfor er tryghed i et team ikke en blød størrelse, men en helt konkret forudsætning for, at man kan få de usagte ting frem, mens de stadig er håndterbare.

“Der er en tendens til, at vi overser de ting, vi ikke får delt med hinanden. Man kan jo spørge sig selv: Hvad er det, vi ikke taler om lige nu? Hvis alt ser ud til at køre fint, kan der godt alligevel ligge noget og ulme. Derfor skal der være nok tryghed i teamet til, at man kan sige noget så enkelt som, at jeg synes, vi har været lidt stille længe. Det er meget bedre at få det frem, end at lade det vokse i stilhed,” siger Anders Kjærgaard.

Den samme ærlighed gælder ifølge ham også i forhold til ens egen energi og tilstand. Her mener han, at mange miljøer stadig er præget af et usundt ideal om, at man altid skal kunne bide tænderne sammen og køre videre, uanset hvordan man faktisk har det.

“Det er helt ok at have en dårlig dag, men det er vigtigt at være bevidst om, hvordan man har det. I mit miljø kan der være noget macho i, at man helst ikke vil sige højt, hvis man er ved at være brugt. Men hvis det skal være bæredygtigt, så skal det anerkendes, at man ikke altid er på toppen. Det er ikke et svaghedstegn. Tværtimod kan det være en operationel færdighed at være ærlig om, at man ikke er der, hvor man plejer at være,” siger Anders Kjærgaard.

For ham er det ikke en blød eller privat refleksion, men en del af selve opgaveløsningen. Når mennesker skjuler træthed, fejl eller manglende overskud, kan det få alvorlige konsekvenser for kvaliteten.

“Det er jo missionsødelæggende, hvis en helikopterpilot ikke er ærlig om, at han har sovet dårligt. Og selvom konsekvenserne ser anderledes ud i erhvervslivet, så er mekanismen i bund og grund den samme. Hvis man ikke har en kultur, hvor folk kan sige, hvordan de faktisk har det, så bliver det svært at træffe gode beslutninger og løse opgaver bæredygtigt,” siger Anders Kjærgaard.

Derfor gør han også op med forestillingen om, at høj performance skabes ved at holde folk i konstant maksimum. Det er ikke styrke, men et dårligt system, hvis der ikke er plads til restitution og genopbygning.

“Vi kan ikke maksimere hele tiden. Hvis man skal være bæredygtig på den lange bane, så skal man vide, hvornår man kan tage hvil, og hvornår det faktisk er nødvendigt at lade op. Atleter ved jo godt, at restitution er en afgørende del af performance, og det burde flere organisationer også tage mere alvorligt. Hvis du hele tiden kører videre uden at genoplade, så bliver kvaliteten dårligere, og på et tidspunkt betaler du prisen,” siger Anders Kjærgaard.

Han formulerer det som et spørgsmål om balance mellem ydeevne og kvalitet, og her er selvobservation ikke noget ekstra, men en del af håndværket.

“Hvis du skal være bæredygtig, så skal der være balance mellem ydeevne og kvalitet. Derfor er det vigtigt at kunne spørge sig selv: Hvor er min energi lige nu? Hvor er min opmærksomhed? Er den faktisk på opgaven? Prioriterer jeg rigtigt? Og hvornår får jeg genopladet mit batteri? Det lyder måske enkelt, men det er nogle meget afgørende spørgsmål, hvis man vil præstere over tid,” siger Anders Kjærgaard.

Når opgaven er løst, er arbejdet ifølge ham stadig ikke færdigt. Her kommer evalueringen, og den er mindst lige så vigtig, hvis organisationen skal blive dygtigere næste gang og ikke bare videreføre de samme mønstre.

“Når man er færdig med en opgave, så kommer efterdelen, og det er evalueringen. Både som team og som individ. Hvordan præsterede vi. Hvad fungerede. Hvad fungerede ikke. Hvad kan vi gøre bedre næste gang? Hvis det bliver en naturlig del af kulturen, så står man meget stærkere, når en lignende opgave dukker op igen,” siger Anders Kjærgaard.

Han knytter den pointe tæt sammen med vidensdeling og mesterlære, fordi erfaring først for alvor bliver værdifuld, når den kan overføres og bruges af andre i organisationen.

“Vidensdelen er en kæmpe komponent. Det handler om, hvordan man fordeler den viden, man har fået, så den ikke bare bliver inde i hovedet på nogle få. Mesterlærekonceptet er stærkt, fordi de erfarne skal kunne faget, men de skal også kunne lære håndværket videre. Det er ikke nok at være dygtig selv, hvis man ikke kan gøre andre dygtigere,” siger Anders Kjærgaard.

Han peger samtidig på, at netop den overgang kan være vanskelig i organisationer med stærke hierarkier eller meget fastlåste roller, fordi det kræver noget af den erfarne at give ansvar fra sig, når næste led er klar.

“Udfordringen opstår tit, når lærlingen kommer op på niveau med eller måske endda over mesteren på nogle områder. Er mesteren så i stand til at give videre? Tør jeg som erfaren tro på, at du faktisk kan køre opgaven i mål? Det er noget, man er nødt til at tale om, hvis man vil have en organisation, der udvikler sig og ikke bare holder fast i det kendte,” siger Anders Kjærgaard.

Og netop dét var hans hovedpointe ved Fynsk ErhvervsTopmøde. Det er ikke de ekstreme omgivelser i sig selv, erhvervslivet skal lade sig fascinere af, men den disciplin og systematik, der gør mennesker i stand til at fungere godt sammen, lære af erfaringer og holde kvaliteten, også når opgaven bliver krævende:

“Systematik og vedholdenhed over tid giver den bedste mulighed for at lykkes med sine opgaver,” siger Anders Kjærgaard.

“`