Syv strategier til at håndtere disruption for SMV-virksomheder

Ifølge ledelsesforsker ved International Institute for Management Development (IMD) business school i Lausanne, Schweiz, Andrew Tarling, er der syv forskellige strategier for små og mellemstore virksomheder til at reagere på risikoen for at blive udkonkurreret af digitale nyskabelser. 

Disruption er ikke et nyt fænomen. Der har altid været teknologiske landvindinger, som udkonkurrerer eksisterende forretningsmodeller. Men digitaliseringen har givet udviklingen en hidtil ukendt hastighed, og den åbner konstant op for nye måder at drive forretning på, som både kan være en trussel mod eller en mulighed for eksisterende virksomheder.

Det afhænger af branchen, hvor stor en trussel digital disruption udgør i øjeblikket. Ifølge forskning fra Global Center for Digital Business Transformation i Lausanne forventer verdens topledere særligt, at telebranchen og teknologibranchen er i risiko for at blive ‘ædt’ af digital disruption, mens pharmaindustrien og olie og gas er blandt de mindst udfordrede.

Ledelsesforsker ved International Institute for Management Development (IMD) business school i Lausanne, Schweiz, Andrew Tarling, talte ved DI Handels årsmøde, hvor han sagde, at virksomhedsledere i disse tider bør stille sig tre spørgsmål: Hvordan vil digital disruption ramme min branche, hvad bør jeg gøre nu, og hvilke værktøjer har jeg brug for, hvis jeg vil gå i offensiven for at bevare og styrke min virksomhed.

Ifølge forskeren er der syv mulige strategiske svar på de tre spørgsmål.

1. Bloker
Den første mulighed er at forsøge at blokere udfordrerne. Det kan ske gennem patenter, søgsmål eller via lovgivning, der sætter begrænsninger på udfordrernes muligheder. Det er en relativt billig måde at sinke udfordrerne på, men vil i bedste fald kun give tid til at finde alternative svar.

2. Malkning
Den anden mulighed er at malke så meget værdi ud af sin virksomhed som muligt, før den bliver udkonkurreret. Det betyder, at man i første omgang skal få så høj en profitmargin på sine produkter som muligt. Blandt andet ved at sænke udviklings- og produktionsomkostninger. I anden omgang ved at hæve forbrugernes opfattelse af produktets og brandets værdi. Og endelig planlægge og udføre nedskalering i takt med at virksomhedens produkter bliver mindre salgbare. Malkning er – ligesom blokering – en kortsigtet strategi.

3. Investering i disruption
Tredje mulighed er aktiv investering i disruptiv teknologi gennem rekruttering og digitalisering – eller ved at opkøbe virksomheder med disse egenskaber. Det kan være en yderst effektiv strategi, men den kan møde forandringmodstand internt i organisationen og kan både være dyr og usikker. Det bør ske samtidig med malkning og blokering.

4. Disrupt disruptoren
Etablerede virksomheder har ofte styrkepositioner i form af størrelse, markedskendskab, brand, kapitaladgang og netværk, som alle kan være yderst effektive midler mod udfordrere. Men samtidig vil nye forretningsområder kannibalisere på de etablerede. Men tab af den etablerede forretning til fordel for en ny produktlinje er bedre end at tabe til en konkurrent. Også her er der betydelig risiko for forandringsmodstand internt i virksomheden.

5. Retræte til nicheproduktion
Denne strategi indebærer nedskalering til et forretningsområde, der ikke vurderes at blive udsat for konkurrence i samme grad og samme hastighed som hovedforretningen. Det vil betyde, at virksomhedens størrelse skal tilpasses et mindre marked.

6. Omdefiner hovedforretningen
Der er relativt få eksempler på virksomheder, der har været i stand til fuldstændig at redfinere sig selv og deres marked. Men de findes, og strategien har den fordel, at den smyger sig uden om udfordringen med at imødegå ulige konkurrence mod nye udfordrere på ens eget marked.

7. Exit
Den sidste mulighed er at lukke ned og returnere kapital til investorer ved at sælge værdierne, mens de stadig har værdi. De fleste virksomheder, der overhales af konkurrenter, venter for længe og ender med at miste stort set al værdi.