Jacob Petz: Salgsledere skal måle mindre på fortiden og mere på fremtiden

De fleste virksomheder følger omsætning, pipeline, hitrate og ordreindgang tæt. Men hvis salgsledelsen kun interesserer sig for resultaterne, risikerer den at overse det, der skaber dem.

Det mener salgsleder, rådgiver og forfatter Jacob Petz, som gennem interviews med 40 danske salgsledere, studier af hundredvis af fagbøger og egne erfaringer har forsøgt at identificere, hvad der adskiller stærk salgsledelse fra gennemsnittet. Konklusionen er ikke flere rapporter eller mere kontrol. Tværtimod handler det om at skabe bevidst adfærd og arbejde systematisk med de aktiviteter, der flytter resultaterne.

“KPI’er er dinosaurer. Det er ting, der er sket. Det er vigtigt at tjene penge og at sælge, men det vigtigste er KBI, Key Behavioral Indicators. Vi laver kold kanvas. Vi følger op. Vi har styr på vores CRM og så videre, hvor man måler på adfærden i virksomheden og på den måde, man gør tingene på.”

Hvis du skal ændre noget hos andre mennesker, så skal det komme indefra

Og ifølge Jacob Petz er det netop her, mange virksomheder overser noget væsentligt: Resultaterne kommer som en konsekvens af en række handlinger, og hvis ledelsen ikke arbejder bevidst med at analysere og optimere disse handlinger, vil forbedringer være tilfældige frem for systematiske.

“Et veltrimmet salg handler om bevidst adfærd. Man måler på den og justerer den. Rigtig mange måler ikke på adfærden, men kun på resultaterne. Men hvis vi vil forbedre resultaterne, skal vi forstå, hvad der skaber dem,” mener Jacob Petz, der som et resultat af sin research og sine mere end 20 års erfaringer inden for salg og salgsledelse udgav bogen ”VERDENSKLASSE SALGSLEDELSE – 7 evner du skal mestre!” den 5. juni.

Kunderne har ændret sig

Ifølge Jacob Petz er salgsrollen også blevet markant mere kompleks, end den var for bare få år siden. Kunderne har adgang til langt mere information, og mange har allerede undersøgt markedet grundigt, inden de tager kontakt til en leverandør, og samtidig foregår dialogen på tværs af langt flere kanaler end tidligere.

“Den hybride sælger er både nutiden og fremtiden, fordi vi interagerer med kunderne på mange forskellige måder. Det kan være fysisk, via LinkedIn, på videomøder eller gennem messenger-beskeder eller sms. Kunderne har selv taget mange flere beslutninger, inden de taler med sælgeren, og derfor handler det i meget, meget høj grad om at lytte, finde ud af, hvor kunden er i processen og stille de rigtige spørgsmål, der kan hjælpe kunden videre.”

Og netop ordet ”hjælpe” er helt grundlæggende ifølge den nybagte forfatter. For selvom teknologien ændrer måden, vi kommunikerer på, mener Jacob Petz ikke, at de grundlæggende mekanismer bag køb og salg har ændret sig:

“Mennesker er flokdyr, og vi har altid taget bestik af os selv i forhold til flokken. Vi tager beslutninger med følelserne. Det kan godt være, at vi søger information på en anden måde i dag, men når vi står over for noget nyt, vanskeligt eller risikobetonet, så har relationer og tillid stadig enorm betydning.”

Det stiller samtidig større krav til salgsledelsen. Hvor mange sælgere tidligere lærte deres fag gennem erfaring, kræver dagens marked en mere bevidst tilgang til udvikling og træning.

“Salgslederen skal sørge for, at sælgerne forstår det. Mange autodidakte har lært det gennem erfaring, men de ved ikke nødvendigvis, hvorfor de lykkes. Derfor skal man arbejde med træning, spørgeteknik og forberedelse. Hvilke spørgsmål skal man stille kunden? Hvordan hjælper man kunden bedst muligt? Det kræver løbende træning og dygtiggørelse, for ellers kan man ikke tilpasse sig et marked, hvor udviklingen af produkterne i sagens natur også følger kundernes behov.”

Ud med de interne møder

Når Jacob Petz taler med salgsledere, går én udfordring igen uanset branche, virksomhedsstørrelse og marked. Der er aldrig tid nok. Men problemet handler ifølge ham sjældent om antallet af timer.

“Det er helt klart det, som jeg hører mest, men i mine øjne handler det meget mere om, hvordan man bruger sin tid. Og der er jeg ikke i tvivl om, at de fleste har en del at hente, for i mange virksomheder bliver der brugt rigtig meget tid på interne møder, hvor man med fordel i stedet kunne tænke på, hvad der skaber mest værdi for virksomheden,” siger Jacob Petz, der mener, at for mange salgsledere bliver fanget mellem drift, administration og rapportering, mens de opgaver, der faktisk udvikler organisationen, bliver nedprioriteret.

Hans egen tommelfingerregel er, at omkring 30 procent af tiden bør bruges på salg, 30 procent på salgsinnovation og udvikling af processer, værktøjer og argumentation, 30 procent på coaching af sælgerne og højest 10 procent på interne møder og administration.

“Salgslederen skal være det stærke ankerpunkt. Man skal skabe struktur og kontinuitet i måden, man arbejder på. Man skal investere i at træne og coache sælgerne. Hvis man evaluerer på det løbende, ved man også, hvad man gør godt, og hvad man skal forbedre.”

God ledelse er ikke det samme som gode salgsresultater

Et af de områder, der har fyldt mest for Jacob Petz gennem årene, er overgangen fra dygtig sælger til salgsleder. Han oplever ofte, at virksomheder forfremmer deres bedste sælgere uden nødvendigvis at ruste dem til den nye rolle:

“Mange bliver salgsledere, fordi de har været gode sælgere. Men er de så gode ledere? Sælgere lever af at få ros for at lukke en kunde, og det skal du være klar til at lægge til side, for som salgsleder skal du være den, der gør andre gode og får dem til at performe til et fælles bedste. Du skal forstå både kunderne og sælgerne og være tungen på vægtskålen, der kan få beslutningerne til at falde ud til virksomhedens fordel,” fortæller Jacob Petz, der meget gerne bruger sig selv som et oplagt eksempel på, hvornår forfremmelsen ikke er helt optimal.

“Når jeg ser tilbage til dengang, hvor jeg begyndte som salgsdirektør hos Mærsk, var det helt klassisk. Jeg syntes egentlig, at jeg var en udmærket leder, men i dag tænker jeg, at jeg var et godt menneske, men der var alt for få ting, jeg var dygtig til, når det handlede om at give mine kompetencer videre. Jeg var helt enkelt for dårlig til at udvikle sælgerne og for dårlig til at hjælpe dem med at fjerne de barrierer, de stødte på i deres arbejde.”

Hvis man kan forbedre sig én procent om ugen, så kan man blive 67 procent bedre på et år

Som en naturlig forlængelse af egne erfaringer og research mener Jacob Petz, at salgsledelse bør betragtes som en disciplin i sig selv og ikke som en naturlig forlængelse af gode salgsresultater.

“Man er nødt til at arbejde bevidst med ledelsesdelen. Der er en klar empiri for, hvad dygtige salgsledere gør, og det handler ikke om held. Det handler om systemer, træning, coaching og vedholdende forbedringer.”

Sparring og refleksion skaber udvikling

Netop derfor ser Jacob Petz stor værdi i, at salgsledere også selv mødes og diskuterer deres ledelsesopgaver med andre, der står med de samme udfordringer for at udvikle sig selv.

Den gennemsnitlige salgsleder er ifølge ham ofte handlekraftig, proaktiv og vant til at få ting til at ske. Men det betyder ikke nødvendigvis, at vedkommende er god til refleksion eller til at udfordre sine egne vaner.

“Hvis man kan forbedre sig én procent om ugen, så kan man blive 67 procent bedre på et år. Men man kan ikke forbedre sig på alting samtidig. Man er nødt til at arbejde bevidst med det.”

For ham handler udvikling derfor ikke om at finde flere KPI’er at rapportere på, men om løbende at blive skarpere på de adfærdsmønstre, der skaber resultater.

“Grundlæggende gælder det, at hvis du har talt mere end 50 procent af tiden, så har det været et dårligt møde. Hvis du skal ændre noget hos andre mennesker, så skal det komme indefra. Som Kierkegaard siger: ’Hvis det i sandhed skal lykkes dig at føre et menneske hen til et bestemt sted, må du først og fremmest finde ham der, hvor han er, og begynde dér. Dette er hemmeligheden bag al hjælpekunst.’”