Ny bog: “Passionerede medarbejdere gør det, de er bedst til”

Selvstændig konsulent Allan Bæk og musikchef ved Odense Symfoniorkester, Finn Schumacker, har sammen skrevet bogen ‘Passionsledelse – fra Beethoven til forretningssucces’. I den argumenterer de for, at passionerede medarbejdere præsterer bedre, og at medarbejdere, der arbejder det meste af tiden med det, de er bedst til, nemmest bliver passionerede i deres job. 

I et symfoniorkester arbejder et stort hold af individualister sammen om et fælles mål – med dirigenten som leder. Målet er et stykke musik i højest mulig kvalitet, og musikerne er som regel meget passionerede omkring deres arbejde.

– For nogle år siden skulle jeg lave en strategisk opgave for Odense Symfoniorkester. Her kom Finn Schumacker og jeg til at tale om, at den særlige organisation og nerve, der er i et symfoniorkester, er meget spændende, og der var kun skrevet ganske lidt om, hvordan den type ledelse, der kræves i et symfoniorkester, kan sammenlignes med ledelse i det almindelige erhvervsliv, siger Allan Bæk til Fynsk Erhverv.

Han fortæller, at ‘performance’ er et begreb i erhvervslivet, som er kommet for at blive – særligt med det tiltagende konkurrencepres fra udlandet.

– Men ledere i dag har fået mange flere opgaver end tidligere, så det er ikke der, der er noget at hente. Det er der derimod i ledere og medarbejdere, der er passionerede omkring deres arbejde. Det viser vores undersøgelser i øvrigt også, at ledere foretrækker frem for alt andet: passionerede medarbejdere.

Gør det, du er bedst til
For at få passionerede ledere og medarbejdere argumenterer Bæk og Schumacker for, at vi skal ændre en tendens, der har domineret i erhvervslivet i mange år, og vende tilbage til nogle gamle dyder.

– I et symfoniorkester sidder der en violinist og spiller violin – fordi det er det, han gør bedst. Han spiller ikke pludselig trompet den ene dag og pauker den anden. Der har længe været en tendens i erhvervslivet til, at alle medarbejdere skal kunne lidt af det hele og arbejde med lidt af det hele – i stedet for at koncentrere sig om det, de er bedst til. Det er ikke usædvanligt, at en medarbejder kun beskæftiger sig med de opgaver, han er bedst til, i 20 procent af arbejdstiden. Det har været tænkt som en måde at effektivisere på, men det viser sig, at folk bruger rigtig lang tid på at lave alle de ting, som de ikke er så gode til. Det kan gå ud over arbejdsglæden, og dermed også over effektiviteten i virksomheden. Vi har lavet en analyse, der viser, at det er ledere i erhvervslivet faktisk godt klar over, men der er ikke rigtig nogen, der går videre med den tænkning, forklarer Allan Bæk og fortsætter:

– Et godt eksempel er pengeinstitutter. De mennesker, der tiltrækkes af at arbejde her, synes typisk, det er spændende at sidde og arbejde med tal og komplicerede regnskaber, og det gjorde de også i langt det meste af arbejdstiden førhen. Men i dag skal en bankmand have tre kundemøder om dagen, og det er bare ikke alle, som er gode til det. Selv ved enkeltmandsvirksomheder, hvor lederen skal have mange kasketter på, er det muligt at forsøge at påtage sig de opgaver, man er bedst til – så meget det nu er muligt.

Allan Bæk fortæller, at i såkaldt high performance-miljøer er det næsten altid sådan, at arbejdsdelingen er mere koncentreret, så hver enkelt medarbejder så vidt det er muligt arbejder med det, vedkommende brænder for og er bedst til.

– Det er sådan man gør i militæret og i professionelle sportsmiljøer. På fodboldbanen spiller målmanden jo ikke højre back en gang imellem. I de her miljøer leder man efter talentet og dyrker det, og det gør man altså ikke, hvis man sætter sine medarbejdere til at lave lidt af det hele, siger Allan Bæk.

Bogens to forfattere vil gerne indlede et oprør mod “rugbrødsmentaliteten” og give medarbejdere deres faglige stolthed tilbage.

– Jeg er selv ud af en håndværkerfamilie, som var stolte over at være meget dygtige til det, de var dygtige til. De lavede håndværk i den højest mulige kvalitet og fik arbejdsglæde ved det. Det er kvalitet, danske virksomheder skal adskille sig ved i den internationale konkurrence, og kvalitet kræver dedikerede medarbejdere, som er stolte over deres fag. Det betyder ikke noget, hvad du laver, bare du bestræber dig på at blive så god til det som muligt, slutter Allan Bæk.