Bestyrelsen skal lede digitaliseringen – ikke vælge systemerne

Nye digitale løsninger ændrer ikke kun driften. De kan flytte kundernes forventninger, værdikæden og hele virksomhedens indtjening – og samtidig åbne for nye risici. For den, der skal tage ansvar omkring et bestyrelsesbord nu eller på sigt, er digital forståelse derfor blevet en del af den strategiske værktøjskasse.

Det fastslår Annabeth Aagaard, der er professor ved Institut for Virksomhedsledelse på Aarhus Universitet og kursusansvarlig for AU BSS’ bestyrelsesuddannelse med fokus på digital transformation.

Opgaven er ikke at kende alle teknologier eller vælge de enkelte systemer. Den er at kunne vurdere, hvilke muligheder der har strategisk betydning, hvilke risici der følger med, og om virksomheden kan omsætte investeringerne til reel værdi.

Ifølge Annabeth Aagaard kan digitaliseringen derfor ikke parkeres hos it-chefen. Når teknologien ændrer virksomhedens værdiskabelse, kunderelationer, omkostninger, risici eller indtjeningsmuligheder, bliver den et strategisk bestyrelsesanliggende – og et bestyrelsesansvar.

“Bestyrelsen skal lede de strategiske valg omkring teknologien. Den skal sikre en tydelig digital retning, prioritere investeringerne og forholde sig til, om organisationen har kompetencerne og kapaciteten til at gennemføre transformationen,” siger Annabeth Aagaard.

Skellet går ikke ved, hvor teknisk kompliceret et initiativ er, men ved, hvad det betyder for virksomhedens strategi og forretningspotentiale. Installerer en produktionsvirksomhed eksempelvis sensorer for at overvåge sine maskiner, kan det umiddelbart ligne et teknologiprojekt. Bruger virksomheden samtidig dataene til at tilbyde forebyggende vedligeholdelse, dokumenteret oppetid eller abonnementsbaserede serviceydelser, ændrer teknologien selve forretningen.

“Det er et teknologispørgsmål, når virksomheden skal vælge mellem to systemer eller beslutte, hvordan et modul skal integreres. Det bliver et strategisk spørgsmål, når teknologien ændrer, hvordan virksomheden skaber værdi, konkurrerer og tjener sine penge. Hvis et digitalt initiativ påvirker kunderne, forretningsudviklingen, konkurrencesituationen eller risikoprofilen, er det et bestyrelsesanliggende. Bestyrelsen skal ikke vælge værktøjet, men forholde sig til, hvad det skal bruges til, og hvordan det skaber værdi,” forklarer Annabeth Aagaard.

Spredte projekter skaber ikke en digital retning

I en tid, hvor nye teknologiske muligheder springer frem hver dag, er det ikke kun passivitet, der kan blive dyr. Tilfældige investeringer kan efterlade virksomheden med systemer, der ikke hænger sammen, og data, der ikke kan anvendes på tværs.

Det kan samtidig gøre det vanskeligere at levere den dokumentation, som kunder og samarbejdspartnere i stigende grad efterspørger.

“Det farlige er ikke kun at investere for lidt. Det er også farligt at investere for spredt, reaktivt og uden en klar strategisk retning. Man køber noget, fordi det ser smart ud, uden at have tænkt konsekvenserne igennem for hele værdikæden,” pointerer Annabeth Aagaard, der understreger, at bestyrelsen ikke kan ikke nøjes med lister over igangværende projekter og systemer.

Den skal efterspørge sammenhængen mellem investeringerne og virksomhedens konkurrenceevne, kunderelationer og fremtidige forretning.

“Bestyrelsen bør spørge, hvilke to eller tre digitale initiativer der har højest prioritet, hvilke konkrete resultater virksomheden forventer, og hvem der har det forretningsmæssige ejerskab, når projektet ikke længere er et pilotprojekt. Den skal også spørge, hvilke cyber-, data- og AI-risici der følger med, og hvornår man er villig til at stoppe et initiativ,” siger professoren.

Cybersikkerheden ligger på bestyrelsens bord

Digitale systemer udvider samtidig virksomhedens risikoflade. Et nyt værktøj kan give adgang til data, processer, produktionsanlæg og i nogle tilfælde selve bygningen.

Annabeth Aagaard peger i den forbindelse på selskabslovens § 115, stk. 1, nr. 2 og bestyrelsens ansvar for at føre tilsyn med virksomhedens risikostyring. Det ansvar kan ifølge professoren ikke parkeres hos it-afdelingen, blot fordi risikoen er digital.

“Risikostyring ser anderledes ud i dag end for 20 år siden. Dengang handlede det blandt andet om fysiske låse og juridiske kontrakter. I dag handler det også om digitale låse, data, databeskyttelse og cybersikkerhed. Bestyrelsen skal stille de rigtige og kritiske spørgsmålene og sikre, at virksomheden har forholdt sig til risikoen ved de digitale initiativer,” siger Annabeth Aagaard, der minder om, at konsekvenserne af et angreb kan række langt ud over tabte eller kompromitterede data.

“På bestyrelsesuddannelsen har vi haft en virksomhed med, som efter et hackerangreb ikke engang kunne komme ind ad døren fysisk eller starte maskinerne, fordi det hele var digitaliseret. Bestyrelsen havde aldrig talt om cybersikkerhed, fordi den mente, at it-afdelingen tog sig af det. Men hvis cybersikkerhed slet ikke har været på dagsordenen, ligger ansvaret faktisk hos bestyrelsen,” fastslår hun.

Bestyrelsesmedlemmer skal løbende vurdere deres relevans

De skærpede ansvar – herunder NIS1 og NIS2 – gør også bestyrelsens egen kompetenceprofil til et strategisk spørgsmål. Ikke alle omkring bordet skal være specialister, men bestyrelsen skal samlet kunne forstå mulighederne, gennemskue risiciene og udfordre direktionen.

“Man behøver ikke være programmør eller kende alle teknologier ned i detaljer. Men det er farligt at være digital analfabet i en bestyrelse i dag. Man skal kunne gennemskue de vigtigste antagelser og stille kvalificerede spørgsmål til værdiskabelse, forretning og risiko,” fastslår Annabeth Aagaard, som også mener, at virksomhederne er stærkt afhængige af bestyrelsesmedlemmer, der stadig har fingeren på pulsen. Erfaringer, der var værdifulde for 10 eller 20 år siden, er ikke nødvendigvis tilstrækkelige til den strategi, virksomheden skal gennemføre de næste tre år.

“Vi er ikke i nullerne mere. Vi er i 2026, og digitalisering har radikalt ændret også helt centrale dele af værdiskabelsen, kunderejsen og måden at drive forretning på. Man skal derfor turde spørge sig selv ærligt: Har jeg netværket, viden og kompetencerne til at understøtte den strategi, som virksomheden skal ind i de næste år? Hvis ikke, bør man give plads til de profiler der har kompetencerne, som virksomheden har brug for. Jeg tror ikke på livslange bestyrelsesposter,” siger Annabeth Aagaard, der selv har valgt ikke at sidde mere end fire-fem år i den samme bestyrelse.

Begynd med problemet – ikke teknologien

Den digitale indsigt skal blandt andet bruges til at vende rækkefølgen rigtigt. Mange virksomheder tager udgangspunkt i et nyt værktøj og leder først bagefter efter et formål.

“Virksomheden skal ikke begynde med at spørge, hvilke teknologier den bør købe. Den skal starte den anden vej rundt: Hvilken værdi skal vi skabe, og hvilke forretningsmæssige problemer eller muligheder skal teknologien hjælpe os med? Ellers bliver det teknologien, der driver udviklingen, og ikke forretningen,” bemærker Annabeth Aagaard.

Udgangspunktet kan være en manuel proces, der begrænser væksten, manglende overblik over produktionen eller en kunderejse, der ikke giver virksomheden de nødvendige data. Først når udfordringen er defineret, giver det mening at vælge løsningen.

Dernæst skal bestyrelsen undersøge, om virksomheden har de nødvendige data, ressourcer og organisatoriske rammer. Et system kan være teknisk implementeret uden at have skabt nævneværdig forretningsmæssig værdi.

SMV’erne kan konkurrere på hastighed

Små og mellemstore virksomheder kan sjældent matche de store virksomheders investeringsbudgetter. Til gengæld har de ofte kortere fra beslutning til handling, og det kan åbne nye muligheder.

“SMV’erne kan konkurrere på hastighed. De har kortere beslutningsveje, færre organisatoriske lag og ofte en tættere forbindelse mellem ejer, ledelse, medarbejdere og ikke mindst kunder. Det gør det lettere at afprøve en løsning, få direkte feedback og justere hurtigt, og det kan give markedsfordele,” fortæller Annabeth Aagaard.

Den tætte kundekontakt betyder samtidig, at mange SMV’er har en dyb viden om kundernes processer og konkrete udfordringer. Kombineres den viden med digitale teknologier, kan virksomheden udvikle meget målrettede løsninger.

Til gengæld bliver digitale initiativer i mindre virksomheder ofte båret af ganske få personer. Dermed kan udviklingen gå i stå, hvis en nøgleperson forlader virksomheden.

“Hvis én medarbejder ejer dataene, systemforståelsen og hele pilotprojektet, bliver transformationen meget sårbar. Bestyrelsen skal sikre, at digital udvikling bliver en organisatorisk kapacitet og ikke et personbåret projekt,” pointerer hun.

Medarbejdernes viden skal have strøm på

Når digitale løsninger skal forankres bredt, bliver medarbejdernes eksisterende viden afgørende. De kender kunderne, processerne og de praktiske undtagelser, som ikke fremgår af systemdiagrammerne.

“Alle vil gerne ud og hente den totale AI-nørd. Men virksomhederne bliver nødt til at tænke i, hvordan de opkvalificerer dem, de allerede har. De kender værdikæden, samarbejdspartnerne, kunderne og det, der virker. Det handler om at sætte strøm til den viden,” siger Annabeth Aagaard.

Den næste udfordring er at skabe tryghed nok til, at medarbejderne faktisk tager værktøjerne i brug. Hvis en opgave, der tidligere tog 14 timer, pludselig kan løses på få minutter, kan den første reaktion være bekymring for, hvad effektiviseringen betyder for jobbet.

Ledelsen skal derfor være tydelig om, hvad den frigjorte tid skal bruges til. Det kan være tættere kunderelationer, udvikling af nye løsninger eller opgaver, der tidligere blev nedprioriteret til fordel for dokumentation og drift.

“Det handler ikke bare om at implementere teknologi. Det er mennesker, der skal arbejde med den. Hvis medarbejderne ikke føler sig trygge, bliver de stående i det, de kender. Derfor skal de tages med på rejsen og kunne se, hvad teknologien giver dem mulighed for at arbejde bedre og skabe værdi på nye måder,” uddyber hun.

Bestyrelsesuddannelsen kan styrke den digitale dømmekraft

Når bestyrelsen både skal kunne vurdere forretningspotentiale, cyberrisici, organisering og kompetencebehov, rækker den traditionelle bestyrelsesværktøjskasse ikke altid. Det er baggrunden for udviklingen af AU BSS’ bestyrelsesuddannelse med fokus på digital transformation, som Annabeth Aagaard er kursusansvarlig for.

Her arbejder deltagerne med deres egen virksomhed som gennemgående case og får redskaber til blandt andet at vurdere digital modenhed, formulere en digital strategi og håndtere spørgsmål om AI, cybersikkerhed, forretningsmodeller, værdikæde og organisering.

“Vi vil have, at deltagerne forlader uddannelsen med en stærkere evne til at lede og kvalificere virksomhedens digitale udvikling fra bestyrelsesniveau. De skal ikke være tekniske eksperter, men de skal have teknologierne så meget under huden, at de forstår mulighederne, begrænsningerne og de strategiske konsekvenser,” siger Annabeth Aagaard.