Forsker: Bestyrelser skal skabe den værdi, virksomheden har brug for

Ifølge professor Mette Neville, leder af Center for Små og Mellemstore Virksomheder ved Aarhus BSS, viser undersøgelser at mange bestyrelser i dag arbejder mere professionelt end tidligere. De har årshjul, faste evalueringer, klare mødestrukturer og veltilrettelagte processer. Det er en vigtig forudsætning for at skabe værdi – men professionelt bestyrelsesarbejde er ikke et mål i sig selv.

Aarhus-professoren konstaterer i den forbindelse, at BoardPartners Bestyrelsesrapport 2026 peger på et interessant paradoks: Bestyrelser vurderer generelt deres egen værdiskabelse højere, end ejerledere og direktører gør. Rapporten konkluderer ikke, at bestyrelserne ikke skaber værdi. Men den viser, at opfattelsen af bestyrelsens værdiskabelse ikke altid er den samme.

Mette Neville forsker i vækst og udvikling i SMV’er, herunder bestyrelsens værdiskabelse; er ansvarlig for bestyrelsesuddannelserne ved Aarhus BSS og desuden arbejder hun tæt sammen med virksomheder om at omsætte forskningsbaseret viden til praksis. Og hun er ikke I tvivl om, hvad der kendetegner det værdiskabende bestyrelsesarbejde:

“Et professionelt bestyrelsesarbejde er en nødvendig forudsætning for at skabe værdi. Men værdien opstår ikke, fordi årshjulet er på plads eller møderne er velforberedte. Den opstår først, når bestyrelsen bruger sin tid på de strategiske spørgsmål, der er afgørende for netop virksomhedens udvikling,” siger Mette Neville. Og netop bestyrelsens strategiske arbejde er under forandring.

Fremtiden kan ikke forudsiges – men den kan forberedes

En af de største forandringer i moderne bestyrelsesarbejde er ifølge Mette Neville, at strategi ikke i samme grad som tidligere kan bygge på én enkelt forventning om fremtiden.

“Bestyrelsen skal ikke forsøge at forudsige fremtiden. Den skal være forberedt på flere mulige fremtider. Derfor skal den løbende identificere de udviklinger, der kan ændre virksomhedens strategiske forudsætninger, og drøfte, hvilke konsekvenser de hver især kan få for virksomheden, og hvordan man strategisk skal forholde sig til dem,” siger Mette Neville.

Hun peger på geopolitik som et eksempel. Mange virksomheder bruger i dag betydelige ressourcer på at håndtere de handelshindringer, der allerede er indført. Det er nødvendigt, men ifølge Mette Neville er det ikke det samme som strategi.

“Bestyrelsen skal have fokus på usikkerheden. Hvordan verden udvikler sig herfra. Bevæger vi os mod flere handelshindringer og større regionalisering, eller ser vi på længere sigt en bevægelse tilbage mod mere fri handel? De to udviklingsforløb kalder på forskellige strategiske overvejelser. Det er ikke bestyrelsens opgave at forudsige fremtiden, men at sikre, at virksomheden er forberedt på den,” siger hun.

Den største risiko er ikke manglende erfaring

En verden i konstant forandring stiller ifølge Mette Neville også nye krav til det enkelte bestyrelsesmedlem.

“Den største risiko for et bestyrelsesmedlem er ikke manglende erfaring. Det er, at vi ikke lader vores erfaring udfordre af ny viden, og at vi ikke omsætter ny viden til nye strategiske beslutninger. Vi skal hele tiden udvikle det, vi bringer ind i bestyrelseslokalet,” siger Mette Neville.

Den nye viden handler ikke kun om omverdenen. Den handler også om virksomheden.

Bestyrelsen skal ifølge Mette Neville bevare sit strategiske helikopterperspektiv. Men den kan ikke arbejde strategisk på afstand.

Behovet gik også igen i en spørgeskemaundersøgelse gennemført som led i forskningsprojektet ”SMV-Bestyrelsen som Digital Katalysator”. Her pegede bestyrelsesmedlemmerne på, at fremtidens bestyrelse må være tættere på virksomheden for at kunne bidrage strategisk. Ikke tættere på driften, men tættere på forretningen.

Ifølge Mette Neville viste behovet sig også tydeligt i praksis. I projektet arbejdede 45 SMV-bestyrelser med at udvikle en strategi for digitalisering. Men når forskerne spurgte bestyrelsesformanden, hvor virksomheden allerede var digitaliseret, lød svaret ofte: “Det må du spørge ejerlederen om.”

“Der er en misforståelse, hvis man tror, at et strategisk helikopterperspektiv betyder, at man kan arbejde på afstand af virksomheden. Bestyrelsen skal ikke ned i driften. Men den skal kende virksomheden godt nok til at kunne stille de rigtige spørgsmål, udfordre ledelsen og kvalificere de strategiske beslutninger. Man kan kun arbejde strategisk med det, man forstår,” siger Mette Neville.

Bestyrelsen skal opstille mål for værdiskabelsen

For Mette Neville er forskellen i vurderingen af bestyrelsens værdi et argument for at arbejde mere konkret med mål og evaluering.

“Bestyrelsen bør mindst én gang om året tage stilling til, hvor den kan skabe størst værdi i lyset af virksomhedens strategi og aktuelle situation. Hvilke strategiske initiativer kræver et tæt engagement fra bestyrelsen? Hvor kan den gøre den største forskel? Og hvordan vil bestyrelsen efterfølgende vurdere, om den er lykkedes?” siger Mette Neville.

Når bestyrelsen evaluerer sin egen indsats, bør den ifølge Mette Neville ikke nøjes med sin egen vurdering. En lige så vigtig del af evalueringen er at lade ejerlederen vurdere, om bestyrelsen har skabt den værdi, virksomheden havde brug for.

“Det giver et langt bedre grundlag for læring og udvikling. Samtidig kan det mindske forskellen mellem, hvordan bestyrelsen og ejerlederen oplever bestyrelsens værdiskabelse, og dermed styrke bestyrelsens bidrag til virksomhedens udvikling,” siger hun.

Værdien opstår først, når strategien bliver til handling

Et indgående kendskab til virksomheden er ifølge Mette Neville en forudsætning for at træffe gode strategiske beslutninger. Men beslutningerne skaber først værdi, når de bliver omsat til handling.

Mange SMV’er har gode idéer og store ambitioner. Udfordringen er ifølge Mette Neville ofte at omsætte dem til strategisk funderet eksekvering, blandt andet fordi strategiudvikling og implementering i mange virksomheder er to adskilte processer.

“I forskningsprojektet Gentænk NU, hvor vi fulgte og arbejdede tæt sammen med 45 SMV’er, så vi, at virksomhederne kom hurtigere fra idé til strategisk funderet eksekvering, når nøglemedarbejdere blev inddraget tidligt i strategiudviklingen. Det giver ledelsen et stærkere beslutningsgrundlag, skaber ejerskab og øger fremdriften, så strategiske beslutninger hurtigere bliver omsat til handling. Det er afgørende i en tid, hvor virksomhederne ikke har tid til lange strategiprocesser. Omgivelserne ændrer sig ganske enkelt for hurtigt,” siger Mette Neville.

Ifølge Mette Neville handler det ikke om at flytte ansvaret væk fra bestyrelsen. Tværtimod. Bestyrelsen har fortsat ansvaret for de strategiske beslutninger.

“Men den måde, bestyrelsen arbejder på, må udvikle sig i takt med virksomhedernes behov. Når de mennesker, der efterfølgende skal omsætte strategien til handling, inddrages tidligere i processen, styrkes både beslutningsgrundlaget, ejerskabet og sandsynligheden for, at strategien bliver realiseret. Det er her, bestyrelsens strategiske beslutninger for alvor begynder at skabe værdi,” siger hun.

Den værdiskabende bestyrelse begynder hos ejerlederen

Bestyrelsen kan ifølge Mette Neville udvikle sig, arbejde mere strategisk og skabe større værdi. Men i sidste ende er det ejerlederen, der har ansvaret for, at virksomheden har en bestyrelse, der matcher dens behov.

“Ejerledere bør med jævne mellemrum give bestyrelsen et serviceeftersyn. Ikke fordi bestyrelsen nødvendigvis fungerer dårligt, men fordi virksomhedens strategi, udfordringer og behov ændrer sig. Har vi fortsat de kompetencer, virksomheden har brug for? Arbejder vi med de rigtige strategiske spørgsmål? Får jeg den sparring, jeg har behov for? Er bestyrelsen tilgængelig, når virksomheden har brug for den? Det er spørgsmål, enhver ejerleder bør stille sig selv,” siger Mette Neville.

Når en bestyrelse gennem en årrække har været med til at udvikle virksomheden, opstår der naturligt tillid, relationer og loyalitet. Netop derfor kan det ifølge Mette Neville være svært for ejerledere at tage den nødvendige diskussion om, hvorvidt bestyrelsen fortsat er den rigtige til den næste fase.

Ansvaret ligger dog ikke kun hos ejerlederen. Også bestyrelsesmedlemmerne bør løbende stille sig selv det samme spørgsmål. Det gør Mette Neville selv.

“Når jeg siger ja til en bestyrelsespost, så er det i virkeligheden ét år ad gangen. Derefter skal vi evaluere. Har virksomheden fortsat brug for de kompetencer, jeg bringer ind i bestyrelseslokalet? Hvis svaret er nej, skal jeg kunne sige det og måske endda hjælpe med at finde den person, der besidder de kompetencer, virksomheden har brug for. Det handler ikke om mig. Det handler om virksomhedens udvikling,” siger Mette Neville.

Ifølge Mette Neville oplever mange ejerledere samtidig, at det er vanskeligt både at identificere, hvilke kompetencer virksomheden mangler, og at finde de rigtige kandidater, hvor de tre K’er går op i en højere enhed: kemi, kultur og kompetencer.

Derfor bør virksomheder ifølge Mette Neville arbejde mere systematisk med både kompetenceafklaring og rekruttering.

“Man kan hente flere kandidater ind og give dem en realistisk case. Hvordan vil de gribe en konkret udfordring i virksomheden an? Så bliver det langt lettere at vurdere, hvem der – ud over de rette kompetencer – også forstår virksomhedens behov og kan omsætte sine kompetencer til konkret værdi,” siger Mette Neville.

Bestyrelsesarbejde er et fag, der skal udvikles

En værdiskabende bestyrelse opstår ikke af sig selv. Den udvikles. Ifølge Mette Neville ændrer kravene til virksomheder og bestyrelser sig hele tiden, og derfor må bestyrelsesmedlemmer løbende udvikle deres viden, metoder og dømmekraft.

“En bestyrelsesuddannelse handler ikke om at kende svarene. Den handler om at udvikle den viden, de metoder og den dømmekraft, der gør bestyrelsen i stand til at navigere i nye udfordringer og omsætte dem til strategiske beslutninger, der skaber værdi,” siger Mette Neville.

Det er også tankegangen bag bestyrelsesuddannelserne på Aarhus BSS. Her arbejder ejerledere og bestyrelsesmedlemmer med netop de udfordringer, som moderne bestyrelser står over for: strategisk værdiskabelse, usikkerhed, bestyrelsens udvikling i takt med virksomheden og vejen fra strategi til konkrete resultater.