5 skarpe til: Erhvervspsykologen

Corona-krisen udfordrer virksomhederne på forskellig vis, de fleste på tabt omsætning og mangel på likviditet. Som virksomhedsleder skal der træffes en række vanskelige beslutninger og af den seneste temperaturmåling fremgår det, at både ledere og medarbejdere er påvirket af krisen.

Vi stiller ‘fem skarpe’ til Erhvervspsykolog Patricia Hammershøj Binggeli, direktør hos Psykologerne på Torvet:

1. Kan du sige noget generelt om, hvordan kriser som coronakrisen påvirker medarbejdere og ledere psykisk, herunder påvirkning af stressniveau osv.?

Coronakrisen adskiller sig fra andre typer af kriser, vi har kendt i den vestlige verden ved, at truslen er:

• usynlig – vi kan ikke vide præcis hvem, der smitter
• potentielt livsfarlig
• ny for de vestlige samfund, der ikke er vant til dødelige, smitsomme sygdomme
• uforudsigelig ift. konsekvenser på både individ- og samfundsplan

En akut krise sætter helt naturligt de fleste mennesker i en form for alarmtilstand. Der opstår et forhøjet stressniveau i kroppen, alt efter i hvor høj grad man oplever sig truet af den aktuelle situation.

Alarmtilstanden bevirker, at vi på et instinktivt, kropsligt niveau reagerer med at ville enten flygte, forsøge at nedkæmpe truslen (hvis muligt) eller vi hensættes i en tilstand af midlertidig handlingslammelse, hvor man nærmest fryser fast og ikke kan agere.

Vores individuelle psykiske forsvarsmekanismer, der bl.a. har til formål at mindske angst og ubehag og stabilisere vores identitet, hjælper os med at håndtere situationen, så godt, som vi kan. Forsvarsmekanismer kan være fx benægtelse (hvor truslen bagatelliseres eller undervurderes, fordi det er for voldsomt at kapere realiteten) eller affekt-isolation, hvor svære følelser lukkes helt ned, og man intellektualiserer og kun forholder sig intellektuelt til situationen.

I hvor høj grad krisen påvirker den enkelte afhænger således af, hvordan man oplever truslen samt hvilke forsvar den enkelte har i forhold til at håndtere de følelser, som truslen har medført. Samtidig spiller individets øvrige livssituation naturligvis ind i forhold til, hvor meget overskud den enkelte har til at håndtere krisen.

Hvis man skal skelne mellem lederniveau og medarbejderniveau er der forskelle i typer af belastninger under krisen.

De fleste ledere har, i kraft af deres beslutningsansvar, måttet agere hurtigt under helt nye og usædvanligt usikre vilkår og har skulle skaffe sig overblik i en verden, der pludselig blev totalt forandret og uforudsigelig.

Det er krævende mentalt og med større eller mindre grad af alarmtilstand og stresshormoner i kroppen, fungerer hjernen langtfra, som den plejer.

Stresshormoner nedsætter nemlig hjernens funktionsniveau. De såkaldte eksekutive funktioner som planlægning, strukturering, overblik er nedsat og hukommelsen fungerer dårligt under stressbelastning. Beslutningsprocesser er derfor vanskelige, da man ikke oplever at kunne overskue nok detaljer til at træffe en god beslutning. Så de fleste ledere har oplevet, at perioden har været virkelig hård og fysisk og mentalt krævende.

Medarbejdere har for nogles vedkommende måttet håndtere frygt for afskedigelser, mens andre har haft travlt som aldrig før og dermed flere grunde til stressrespons i kroppen. Usikkerhed omkring fremtidig jobsituation og/eller hurtig omstilling til nye måder at arbejde på, digitale udfordringer, isolation fra den normale, sociale kontakt har været belastende for mange medarbejdere – såvel som for ledere.

Forskelle på arbejdspladsen i forhold til hvem, der har klaret hvad, hvor meget man har kunnet/måttet arbejde og hvem, der fx blev inviteret først tilbage er også et tema, der påvirker den enkelte.

Man kan helt overordnet sige, at balancen mellem de krav, der er stillet under krisen og de ressourcer, den enkelte har haft til rådighed, er blevet udfordret. Og det risikerer at belaste psykisk.

Men – intet er så skidt, at det ikke er godt for noget, siger man – og det gælder også for coronakrisen. De positive, afledte effekter afspejles fx i, at den forandrede hverdag med hjemsendelser, hjemmearbejdspladser, øget anvendelse af teknologi og mere fleksible rammer for arbejde, også har vist sig at være gavnlig og har været kærkommen hos mange.

Nogle arbejdsgivere melder om fuld produktivitet i perioden, øget trivsel og mindre sygefravær – dette er fordi en del af medarbejderne trivedes med at være mere hjemme hos familien. Andre beskriver, hvorledes corona-tiden blev en kærkommen øjenåbner ift. deres tidligere hektiske levemønster og nu er begyndt at tænke over hvilket tempo, de skal leve deres liv i. Andre, igen, har oplevet det særdeles belastende at skulle navigere med både hjemmearbejde og børn, der skulle hjemmeskoles i samme tidsrum.

Konklusion
Samlet sat kan man sige at Corona har påvirket os negativt psykisk, idet det er en akut opstået og voldsomt livsændrende krise med de stressbelastninger, omkostninger og udfordringer, der følger.

Samtidig har menneskets evne til coping af kriser, herunder evnen til at omstille os og kæmpe os ud af en svær situation, hjulpet os godt igennem den akutte fase af krisen. Vi har stået sammen om et højere formål – at beskytte både vores liv og vores samfundsmodel. Og vi har kæmpet for arbejdspladsernes udvikling og overlevelse. Det giver en fællesskabsfølelse og et sammenhold, som kan påvirke arbejdspladserne positivt på længere sigt.

2. Er der noget de fynske virksomhedsledere skal være særligt opmærksom på hos deres medarbejdere i forbindelse med tilbagevenden til arbejdspladserne?

Hvis man gerne vil godt igennem en krise, er det vigtigt at have for øje, at den rummer dystre oplevelser og konsekvenser, men samtidig giver den mulighed for ny udvikling og læring.

For virksomhedslederne er det klogt at få talt med medarbejderne om dét, de har gennemlevet. Det er vigtigt i et krisepsykologisk perspektiv, idet man til en vis grad kan forebygge belastningsreaktioner som følge af krisen ved, at medarbejderne får talt om deres oplevelser. Men medarbejdernes oplevelser under krisen er også en kilde til ny læring – både på individ- og organisationsniveau.

Det kan du gøre:
Det kan være en god idé at se på, hvad den enkelte har erfaret fx i forhold til, hvad der gav energi vs. hvad der drænede for energi under krisen. Hvad har været belastende for dem i forløbet, og hvad har fungeret godt? Det er værdifuld viden i forhold til at forebygge nye belastninger i fremtiden. Undgå at alle skal lytte med på hinandens følelsesmæssige oplevelser. Det risikerer at stille for høje krav til, hvad folk kan rumme. Det er vigtigt at have øje for, at de fleste mennesker reagerer på oplevelse af forskelsbehandling og uretfærdighed. Så de nødvendige dispositioner, der blev foretaget under krisen og som måske indebar forskelsbehandling, er vigtig at adressere, når medarbejderne kommer tilbage. Følelsen af retfærdighed er vigtig for motivation og trivsel på en arbejdsplads, og ved tilbagevenden er det derfor en god idé at anerkende de forskellige typer af indsats. Forståelse og fleksibilitet opnås bedst ved at forklare forskelle og bevæggrunde for de beslutninger, der kan opleves som uretfærdige.

Når der efter krisen skal findes nye løsninger, så giver det motivation og oplevelse af handlekraft, hvis man inddrages, og ens perspektiver og erfaringer bliver hørt. Endvidere kan løbende forventningsafstemning, faglig og personlig støtte, uformel og anerkendende dialog, autonomi og fokus på det, som virkede og virker, klare krav og lav kompleksitet i starten, fleksibilitet og indflydelse på hverdagen, alt sammen være med til at virke som beskyttende faktorer i forhold til at hjælpe medarbejderne godt tilbage.

3. Hvad skal man som virksomhedsleder gøre, hvis man har medarbejdere, som er psykisk påvirket af de negative følger af krisen?

Hvis en medarbejder udviser tegn på fortsat overbelastning, fx virker fjern, ofte glemmer ting, er påfaldende stille eller kaotisk eller i det hele taget reagerer atypisk, er det en god idé at spørge roligt ind til det man oplever og undersøge situationen sammen med medarbejderen.

Ved fortsat tilbagetrukkenhed eller kaotisk reaktionsmønster er det relevant at tilbyde aflastning ved tilbagetrækning fra arbejdet, evt. i kombination med sundhedsfaglig professionel vurdering af medarbejderens behov for behandling.

4. Hvordan kan man som leder håndtere sin egen evt. frygt eller usikkerhed, så man kan bevare overblikket og håndtere sin organisation på bedst mulig vis?

Det er naturligt, at vi alle oplever frygt i en så omfattende krise, der påvirker vores sædvanlige liv i så radikal grad. Vores kroppe reagerer helt instinktivt på den oplevede trussel og vores tænkning bliver mere katastrofepræget, når kroppen er i alarmberedskab.

En god måde at bevare roen på er at fokusere på her og nu – hvad er opgaven i dag og hvilke problemer kan jeg løse lige nu og her. Det er ikke alt, vi kan få kontrol over, men det vi kan kontrollere, kan vi vælge at fokusere på.

På samme måde kan vi ikke styre hvilke tanker, der dukker op, men vi kan vælge at se dem som dét de er, nemlig fænomener i bevidstheden og ikke nødvendigvis en afspejling af virkeligheden.

Negative tanker om, hvad der kan ske, øger alarmtilstanden, så kroppen reagerer med uro og anspændthed. Den kropslige fornemmelse forstærker oplevelsen af fare og tænkningen bliver orienteret mod, hvad der kan gå galt.

Hvis man vil dæmpe sin frygt, kan man holde fokus på den konkrete her og nu situation. I stedet for at beskæftige sig med de scenarier, man frygter vil blive en realitet, kan man arbejde med at fokusere på virkeligheden og tale med andre (fx professionelt netværk eller samlever) om, hvilke handlemuligheder der er.

Det man fokuserer på, bliver det, der fylder, og man kan optræne sin evne til at flytte fokus og lade de negative tanker passere uden at blive påvirket af dem.

I forhold til de kropslige reaktioner er det en god idé at arbejde med åndedrættet og at bringe kroppen til ro ved at tage dybe vejrtrækninger. Mindfulness-træning er et godt værktøj til at arbejde med åndedræt, fokus og opmærksomhedsstyring.

I forhold til at opleve usikkerhed er det vigtigt at huske på, at coronakrisen ikke ligner noget, vi har prøvet før i den vestlige verden. Alle mennesker er derfor påvirkede og i en eller anden udstrækning usikre på, hvad konsekvenserne bliver på både den korte og lange bane. Samtidig giver den stresstilstand, som de fleste oplever, et markant dårligere kognitivt funktionsniveau, så det er naturligt, at man bliver mere usikker på, hvad der er det rigtige at gøre. Dels fordi verden med et slag er forandret, og dels fordi vores hjerner fungerer mindre effektivt og med ringere overblik, end de plejer. Accept af tingenes tilstand, som noget der er lige nu, og venlighed og medfølelse med sig selv (og andre) kan være med til, at man finder ro med situationen og kommer godt videre.

5. Kan afstands- og hygiejnekrav have en indvirkning på vores eksterne relationer, herunder til samarbejdspartnere og kunder?

Kravene om mindre fysisk kontakt og nærhed opleves forskelligt. For nogle har det været en lettelse at have lidt mere distance – for andre et savn. Vi kan opleve det akavet, at nogle fortsætter med ikke at give hånd, eller vi kan føle uro ved at nogle hurtigt vender tilbage til sædvanlig adfærd. Afspritning af hænder er blevet en normal adfærd, som til en vis grad giver en følelse af øget sikkerhed. Og en manglende normadfærd hos andre, kan blive noget vi ubevidst reagerer på. Det er svært at vide, hvornår det er sikkert at vende tilbage til den tidligere normale adfærd. Eller om, det bliver sikkert. Så det er vigtigt at have for øje, at såvel kollegaer, samarbejdspartnere og kunder kan reagere forskelligt på vores adfærd på dette område.

Men eftersom coronakrisen er en fælles erfaring, vi har gjort os, så bliver krisen formentlig noget, der knytter os mere sammen, end det adskiller os. Vi har fået en fælles, voldsomt indgribende oplevelse at tale om. Vi har været gode til tage ansvar for hinandens sundhed og overlevelse og har kæmpet for en fælles sag. Det har givet fokus på det sociale fundament, som vores samfund hviler på. Og det påvirker vores relationer i positiv retning, at vi har mærket, at vi alle er i samme båd.

Patricia Hammershøj Binggeli, autoriseret psykolog, specialist i klinisk psykologi/psykoterapi. Indehaver af Psykologerne på Torvet, ekstern lektor ved Masterudd. i ledelses- og organisationspsykologi ved AAU