Stadil: Fremtidens lederskab kræver sult, mod og kant

Christian Stadil har altid gået sine egne veje. Han kombinerer buddhisme med benhård forretning og investeringer i startups med meditation og meningsfulde arbejdsfællesskaber. Til september gæster han Fynsk Erhvervs ‘Viden til Vækst-konference’, hvor han deler sine erfaringer med at lede i en tid præget af AI, innovation og strategisk usikkerhed.

Han står i spidsen for Thornico – et konglomerat med over 130 selskaber inden for alt fra fødevarer og shipping til fast ejendom, emballage, teknologi og sport. Men i stedet for at trække sig tilbage i ejerrollen, engagerer han sig stadig i udviklingen helt ned i detaljen.

“Vi har over 20 ventureinvesteringer i gang, og det kan tage lige så lang tid at arbejde med et lille startup som med en virksomhed, der omsætter for 500 millioner. Men det holder os sultne. Jo større og jo mere corporate vi bliver, jo mere skal vi holde os til. Det er dér, vi holder os varme og på forkant med markedet,” siger Christian Stadil.

Han kalder det for innovationsflyvehøjde. En mental tilstand og organisatorisk praksis, der hele tiden skal vedligeholdes – og især når det går godt.

“En idé er jo kun noget værd, hvis den får ben at gå på.

Vi arbejder meget struktureret med kreativitet.

I Thornico måler vi på det og uddeler hvert år en intern innovationspris. Det har vi gjort i 15 år. For mig er det en måde at holde organisationen i gang med at tænke nyt – ikke fordi vi skal, men fordi vi vil.”

AI og kreativitet er ikke hinandens modsætninger

Christian Stadil oplever ikke AI som en trussel mod kreativt arbejde. Tværtimod handler det om at forstå, hvor teknologien kan styrke samarbejde og nedbryde silotænkning.

“Vi arbejder målrettet med at nedbryde siloerne mellem produktudvikling, marketing og indkøb – blandt andet i Hummel. Der er ikke noget, der hedder, at en designer bare føler for farven lilla, hvis marketing og indkøb ikke er med. Det skal hænge sammen. Derfor tænker vi meget i diversitet – alder, køn, baggrunde. Det skaber bedre idéer.”

Han nævner en tidligere McKinsey-rådgiver, der byggede et amerikansk lingeribrand op ved hjælp af et fuldstændigt datadrevet designsystem. Forslag blev rangordnet ud fra forventet salg og produktionsomkostninger – også på det kreative niveau.

“Det lyder måske kynisk, men det var enormt effektivt. De havde et talsystem for kreativitet. Man kunne simpelthen sætte et nummer på idéernes værdi. Det tvinger hele organisationen til at tænke på tværs og tage ansvar – også for det, der før var mavefornemmelse.”

Værdier skal mærkes – ikke bare skrives

Company Karma er det begreb, Christian Stadil har gjort til sit varemærke. Det handler om, at forretning og værdier ikke skal stå i modsætning til hinanden. De skal understøtte hinanden.

“Det handler om at gøre virksomheden til et fedt sted at være.

Vi prøver at skabe et miljø, hvor man ikke føler, man filer på en sten, men bygger på en katedral.

Vi har haft chefer og medarbejdere hos os i over 20 år, og det betyder enormt meget – også økonomisk. Det giver høj motivation, lav udskiftning og gør os attraktive som arbejdsplads.”

For ham er værdier ikke et spørgsmål om image eller kommunikation. De skal kunne mærkes i praksis. Som da Hummel designede den sorte landsholdstrøje til VM i Qatar. Som i børnehjemsprojekterne i Afrika. Eller som da hele ledelsen trænede Wim Hof-metoden i baghaven.

“Vi skal kunne og ville det, der går til kanten. Det er bare mig, der er ejer – så vi kan godt. Og det skal ikke være tomme ord.

Det er dyrt ikke at have en stærk kultur.

Når vi har høj anciennitet og folk, der bliver hos os i årtier, så er det noget, vi skal passe på.”

Mod er fremtidens vigtigste ledelsesressource

Når Christian Stadil ser på ledelsesopgaven i de kommende år, handler det ikke kun om AI, ny teknologi eller globale tendenser. Det handler om mod.

Den største dræber er at være bange.

“Hvis brættet er spændt ud mellem to bjergtinder, bliver man lammet. Det gælder også i ledelse. Man skal turde sætte retning – ikke vente på det perfekte beslutningsgrundlag.”

Han er selv optaget af mening, energi og tilstedeværelse. Ikke som et blødt modstykke til strategi, men som en forudsætning for at lykkes i et omskifteligt landskab.

“Jeg er mig, på godt og ondt. Det, jeg synes er vigtigt, afspejler sig også i virksomheden. I morgen tidlig klokken ni sidder alle vores CEOs til internt møde i transcendental meditation. Det er ikke noget, jeg påtvinger dem – men de fleste vælger det. Det gør en forskel.”

Han siger nej til Maldiverne og runde fødselsdage, hvis det betyder, at han misser noget, han virkelig brænder for i sin egen organisation. Det handler ikke om fravalg. Det handler om tilvalg.

“Jeg vil gerne sidde i endnu flere møder, som jeg synes er spændende. For der er ingen tvivl om, at man kan give mere af sig selv, når man virkelig er til stede.”